Финансист 2035: как изменится профиль профессии и какие компетенции станут стратегическими — мнение Анны Архангельской

За последние десять лет финансовая функция пережила фундаментальную трансформацию. Финансист больше не является «зеркалом» бизнеса, отражающим результаты его деятельности. Сегодня — и тем более в горизонте ближайших десяти лет — от профессионала ожидают участия в формировании стратегии, оценки устойчивости бизнес-модели, управления капиталом и риска.

В этом контексте ключевая компетенция будущего — способность финансиста мыслить системно, выходя за пределы бухгалтерской и казначейской логики. По словам Анны Архангельской, от специалиста ожидают понимания всей экосистемы компании: от цепочки поставок и клиентской аналитики до макроэкономической конъюнктуры и регуляторных трендов.

Финансовая функция становится центром принятия решений. А значит, в ближайшие годы именно финансисты будут формировать основу корпоративной стратегии, соединяя три уровня — данные, управление и долгосрочную стоимость.

Управление данными и цифровая архитектура финансов

По мнению Анны Архангельской, главный вызов для финансистов сегодня — не объем информации, а её интерпретация. Потоки данных растут экспоненциально, и ценность имеет не доступ к информации, а способность структурировать, проверять и использовать её для принятия управленческих решений.

Компетенции, связанные с цифровой грамотностью, выходят на первый план. Финансовый руководитель должен понимать:

• как устроена архитектура корпоративных данных — от учетных систем до дашбордов управленческой отчетности;
• как автоматизация меняет финансовые процессы — от закрытия периода до казначейских операций;
• как использовать модели прогнозирования и сценарного анализа для планирования ликвидности, инвестиций и рентабельности.

Важно не превращать финансиста в «технического специалиста», но без понимания цифровых процессов эффективного финансового управления уже не будет.

Появляется новая категория компетенций — аналитическое мышление на уровне модели: способность видеть не отдельные цифры, а логику процессов, стоящих за ними.

Управление рисками и устойчивостью: от контроля к предвидению

Следующий стратегический блок компетенций связан с рисками — в широком смысле этого слова. Если раньше управление рисками сводилось к контролю и соблюдению регламентов, то теперь на первый план выходит управление неопределенностью.

Анна Архангельская отмечает, что финансисты становятся архитекторами устойчивости бизнеса. Речь идёт о нескольких направлениях:

• макроэкономические и валютные риски — способность быстро моделировать влияние внешних факторов на денежные потоки;
• регуляторные риски — глубокое понимание законодательства, отчётных стандартов и тенденций надзора;
• нефинансовые риски — ESG, репутационные, киберриски, устойчивость цепочек поставок.

Ключевое требование будущего — умение видеть связь между этими рисками, выстраивать сценарии развития и предлагать управленческие решения, которые обеспечивают баланс между доходностью, ликвидностью и устойчивостью.

Так формируется новое понятие — финансовое предвидение: способность анализировать ситуацию не только с точки зрения прошлого, но и с горизонтом в 3–5 лет.

Финансовое лидерство и коммуникация на уровне стратегии

Цифровизация и автоматизация не уменьшают роль человека в финансах — напротив, уверена Анна Архангельская, делают её ещё важнее.

Руководители компаний ожидают от финансистов не отчётов, а аргументированных предложений. Поэтому финансовому специалисту будущего придётся стать медиатором между цифрами и стратегией, способным объяснить сложные финансовые решения на языке бизнеса.

Ключевые человеческие компетенции здесь — не формальные «мягкие навыки», а зрелое лидерство: умение вести диалог с собственниками, советом директоров, внешними инвесторами. Это требует:

• развитого эмоционального интеллекта,
• навыков переговоров и фасилитации,
• понимания поведенческой экономики, где финансовые решения тесно связаны с мотивацией людей.

Финансист будущего — это управленец, способный не только анализировать, но и убеждать, координировать и вести за собой. Его влияние выходит за рамки департамента — он становится частью стратегического ядра компании.